Stillstand ist Rückschritt

Wünschen Sie sich auch manchmal, dass die Dinge doch nur einfach mal einen normalen Gang gehen sollten, ohne Besonderheiten und Umbrüche? Wenn JA, sind Sie in bester Gesellschaft mit der Mehrzahl der Menschen. 80% der Menschen wollen keine Veränderungen. Und dennoch ist gerade der permanente Wandel das Normale. Für Unternehmer/Manager drängt sich der Vergleich mit chinesischen Tellerdrehern auf, die ständig die Dinge in Bewegung halten. Das nimmt gelegentlich auch schon mal artistische Züge an.

Sich auf Statistiken berufen, ist so eine Sache. Winston Churchills Spruch dazu, wonach er nur den Statistiken vertraut, die er selbst gefälscht hat, mahnt uns zur Vorsicht. Aber auch wenn man die Statistiken nicht bemüht, kommt man über sorgfältige und damit empirische Beobachtungen zu dem Ergebnis, dass es im Schnitt jedes halbe Jahr einen Anlass gibt (die zunehmend lästigeren Anforderungen seitens der Bürokratie bzw. des Amtsschimmels schon herausgerechnet) für organisatorische Veränderungen. Und da das Geschwisterpaar Organisationsentwicklung und Personalentwicklung immer gemeinsam die Bühne betritt, gehen mit den Anforderungen an die Organisation immer auch Herausforderungen ans Personal einher.

Lebendige Organisationen

Im Metamorphosenmodell nach Greiner (siehe nebenstehende Grafik) wird der Wachstumsprozess als eine Abfolge von Krisen beschrieben. Die Annahme, dass die Struktur einer Organisation im Verlauf ihres Lebenszyklus bestimmte Konfigurationsmuster durchläuft, ist nach wie vor weit verbreitet. Greiner geht z.B. davon aus, dass Wachstum einer Unternehmung durch evolutionäre Entwicklungen gekennzeichnet ist, die jeweils in bestimmte Krisen führt, in denen die Struktur revolutionär geändert werden muss. Mit zunehmender Größe und zunehmendem Alter der Organisation werden verschiedene Phasen durchlaufen.

Modelle sind immer Abstraktionen von der Wirklichkeit

Die Praxis zeigt, dass die hohe Komplexität und Dynamik in Branchen und Märkten zu permanenten kritischen Übergängen führen, deren Reihenfolge nicht per se vorgegeben ist.

Zwischenfazit: Krisen sind nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Führungskräfte sind damit immer auch „Krisen-Jongleure“.

Unterstützung suchen und annehmen

Richard der III. erlitt im gleichnamigen Drama von William Shakespeares seine Krise, als sein Pferd verlustig ging und er zur Flucht ausrief: „A horse! A horse! My kingdom for a horse!“ – „Ein Pferd! Ein Pferd! Mein Königreich für ein Pferd!“ Nun, die Zeiten haben sich geändert und es braucht andere, zeitgemäßere Mittel und Instrumente, um den Herausforderungen der Unternehmensführung sinnvoll zu begegnen. Wir haben es heute mit Menschen in Unternehmen zu tun, wo jeder ein Spezialist auf seinem Fachgebiet ist und die fachlichen Disziplinen sehr unterschiedlich sind. Was weiß der eine Kollege da noch vom anderen. Entwicklung trifft auf Versuchstechnik und Qualitätsmanagement, Supply Chain auf Fertigung und alle zusammen finden sich unter der Klammer des Personalmanagements wieder und sind glücklich, wenn die IT – trotz babylonischer Sprachverwirrung – macht, was man von ihr will.

Wie bekommen wir Gleichklang orchestriert?

Wenn jeder Profi in unserem Unternehmensorchester sein Instrument perfekt, aber nicht synchron zum Unternehmen spielt, kommt das heraus, was man Kakophonie nennt, also ein disharmonisches, unangenehmes Durcheinander. Dabei stehen die Chancen gut, dass es ohne bewusste, kluge Eingriffe in die Unternehmenskultur exakt so kommt, denn hält sich nicht jeder für den Nabel der Welt. Die Meister- zur Ingenieursebene, die Kaufleute zu den Technikern, die Stabstellen zu den Linienmitarbeitern. Glaubt jemand ernsthaft, dass diese Beziehungsgefüge sich automatisch mit einer vielleicht noch unsichtbaren Hand, selbstorganisiert regulieren? Die Erfahrung lehrt uns, dass hier Laissez-faire fehl am Platz ist und intelligente Mechanismen hingegen die Chance bieten für konstruktives Miteinander. Für kulturprägende und unterstützende Helfer (Instrumente) spricht auch noch ein weiterer Punkt, nämlich die staatlich verordnete Bürokratielawine, die über alle Unternehmen hinwegrollt und die Menschen in die sprichwörtliche Verzweiflung treibt. Die gesetzten Anforderungen von staatlicher Seite (Stichwort: Corporate Governance, Compliance, Energiekompass, KonTraG, etc.).

„Bürokratie ist die Hölle“

 „Teuflisch viele Vorschriften: Der berühmte ‚Auerbachs Keller‘ in Leipzig macht dicht, für einen Tag“, schreibt die Zeitschrift DIE WELT ganz ohne Scherz, denn einen Witz würde man spontan hier vermuten wollen. Die Selbstverwaltungstätigkeiten sind zum Teil so immens, dass sie das operative Geschäft verhindern. Der seit Jahrhunderten – nicht zuletzt durch Goethes Faust – berühmte Gastronomiebetrieb „Auerbachs Keller“ legt einen „Tag der Bürokratie“ ein, wo alle Mitarbeiter mitwirken, die vielen bürokratischen Auflagen abzuarbeiten. Wenn uns also die externen Störfaktoren das Leben erschweren, muss unter allen Umständen der Innenbetrieb maximal reibungsarm gesteuert werden. Und wie das gelingen kann und gelingen wird, sehen wir uns nachfolgend in groben Zügen an.

Proof of concept statt nur Thesen

Im Grunde müssen wir doch nur in unsere Familien sehen, um zu erkennen, dass z.B. eine gelungene Urlaubsplanung nur dann funktioniert, wenn jeder von den Vorlieben des anderen weiß und ein Geben und Nehmen das Miteinander prägt. Diesen Gedanken wollen wir nun auf Unternehmen übertragen (Anmerkung: auch auf solche, die sich nicht als Familienunternehmern verstehen) und voila, auch hier müssen wir gut voneinander wissen, damit wir nicht aneinander vorbei reden, zügig auf den Punkt kommen, auf der Sachebene bleiben, statt über Beziehungsebene die Dinge eskalieren zu lassen.

Fassen wir zusammen:

I: Die erste Herausforderung lautet: wer bin ich und wer sind die anderen?

Die Lösung dazu lautet: ich lerne mich selbst besser kennen mit dem AURIS®-Persönlichkeitsprofil und bekomme die Chance zu erkennen, wie einmalig ich bin und wie anders die anderen. Die Welt unser aller Beziehungen ist heterogen, aber erst wenn wir es visualisiert vor uns sehen, kann die Einsicht zur positiven Haltung reifen, aus der Toleranz erwächst.

II. Die zweite Herausforderung lautet: wie bekommen wir einen Spirit – oder nennen Sie es ganz konstruktiv gesehen Korpsgeist – ins Unternehmen, der uns gemeinsam an einen Strang und bitteschön noch in dieselbe Richtung ziehen lässt?

Die Antwort hierauf lautet: jedes Unternehmen, das den Verstand, aber auch Herz und Hand der Mitarbeiter erreichen will, braucht die Transparenz, Akzeptanz und das Commitment auf die Unternehmensziele. Mit Engagement und fokussiertem Blick auf das, was es gemeinsam zu erreichen gibt, entsteht, was einige Unternehmen stimmig und attraktiv anfühlen lässt und was uns bei anderen, wo exakt dies fehlt, auf Distanz gehen lässt. Mit dem spezifischen Umsetzungsprozess ist der Erfolg garantiert nach der Methode von time2talk®.

Veränderungen nicht um der Veränderung willen

Veränderung ist kein Selbstzweck. Vielmehr ist sie die Logik unternehmerischen Handelns. Es gilt die Menschen mitzunehmen und ihnen nicht darüberzustülpen, was unverstanden bleibt. Der Change-Management-Prozess muss Sinn machen und dieser Sinn ist eine Bringschuld des Managements gegenüber allen (!) Mitarbeitern. „Wenn Sie etwas wirklich, wirklich wollen, dann liegt es an Ihnen die Dinge solange zu wiederholen, bis es Ihnen förmlich davon schlecht wird“, meinte einst die Managementlegende Jack Welch (ex CEO von General Electric). Wie intelligente Kommunikation für ein erfolgreiches Change Management funktioniert, wurde hier aufgezeichnet. Wie leicht, oder schwierig der Veränderungsprozess im Unternehmen gelingen soll, ist damit eine beherrschbare und – das sollte Entscheider erfreuen – eine delegierbare Größe. Ihr nächster Evolutionssprung steht an und Sie wissen nun, wie Sie sich das Leben erleichtern können zum Wohle aller. Die smarten Tools wie vorstehend beschrieben, stehen immer am Anfang und weisen als Entscheidungshilfe die weitere Richtung.

Autor: Norbert W. Schätzlein, E-Mail: schaetzlein@siris-systeme.de

Quellen:

Bendixen, Peter: Die Kultur des unternehmerischen Handelns: Unternehmensführung jenseits der Betriebswirtschaft, Heidelberg: VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2011

Drucker, Peter F.: Die ideale Führungskraft, übers. von Nordsieck, Hildegard, Düsseldorf, Wien, New York und Moskau: ECON Verlag GmbH, 1993

Greiner, Larry E: Power and Organization Development: Mobilizing Power to Implement Change, Addison-Wesley Educational Publishers Inc; 1982

Kruse, Peter: next practice – Erfolgreiches Management von Instabilität, Veränderung durch Vernetzung, 4. Aufl., Offenbach: GABAL Verlag GmbH, 2009

Schätzlein, Norbert W.: Einmal ist nicht genug – Klarheit durch Wiederholung, in: DGFP Personalwissen Direkt, 12/2013

Welch, Jack und Welch, Suzy: Winning, Das ist Management, aus dem Englischen von Allgeier Herbert, Bangert Astrid, Bühler Maria, Lamerz-Beckschäfer Birgit und Vode Dzifa, Frankfurt/Main: Campus Verlag, 2005

http://www.welt.de/print/die_welt/vermischtes/article154416504/Buerokratie-ist-die-Hoelle.html; Stand: 12.05.16

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