Und was in die Kategorie der richtigen Entscheidungen fällt, das wissen wir immer ganz genau hinterher.

Dieser Blog sollte nur von Menschen mit gesundem Menschenverstand gelesen werden. – Weiterlesen oder aussteigen, bitte entscheiden Sie sich jetzt.

In diesem Blog dreht sich alles ums Entscheiden. – Und wie entscheiden wir? – Nun, mal richtig und mal falsch. Das hängt davon ab, …

Genau darum geht’s, von was hängt kluges Entscheiden wirklich ab?

Wovon hängen unsere Entscheidungen ab?

Vielleicht von unserer Persönlichkeitsstruktur, unseren psychischen wie physischen Kräften, unserem Set an Qualifikation und Kompetenzen oder vielleicht doch von unseren erworbenen Erfahrungen und einem korrespondierenden Bauchgefühl?

Je nachdem wen wir fragen, wird unsere zu erwartenden Antworten bestimmen.

Der Neurobiologe wird gute Gründe ins Feld führen, um zu zeigen, dass Mal die Ratio in unserem Stirnhirn den Ausschlag gibt oder unter Angst und psychischem Druck eher das limbische System mit Reaktionen der Flucht, des Angriffs oder Erstarrung das Ruder führt.

Befragen wir Psychologen könnten wir zur Antwort bekommen, dass unser Entscheidungsverhalten nur ein Reaktionsmuster auf die Prägungen der Sozialisation und frühkindlicher Traumata ist.

Philosophen und Soziologen postulieren, dass das Nutzenkalkül den Ausschlag gibt (Utilitarismus), aber auch der kantsche Imperativ „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde“ Einfluss nimmt. In der Moraltheologie kennt man diesen Ansatz unter der prägnanten Losung: „Was Du nicht willst, das man Dir tu, das füg‘ auch keinem anderen zu.“

Die gestandene Führungskraft in Organisationen/Unternehmen mag anführen, dass es auf die Reife nach Berufs- und Lebensjahren ankommt in Verbindung mit einer inneren Haltung geformt von Selbstgewissheit und Selbstwirksamkeit.

Und nicht zu vergessen die Intuition, die der männlichen Spezies lehrt: bei wichtigen Entscheidungen, hören Sie auf den Bauch Ihrer Ehefrau. Das vielbeschworene Bauchgefühl, auf das sich nicht wenige Entscheider verlassen, ist integraler Bestandteil eines Settings von entscheidungsvorbereitenden Maßnahmen. Und bevor wir nicht auch mindestens eine Nacht darüber geschlafen haben, sollte keine wichtige Entscheidung getroffen werden. Das Unterbewusstsein bekommt dadurch Zeit die Dinge zu verarbeiten und in einen neuen Kontext zu stellen. Aus unterschiedlichen Seiten ausgeleuchtet, mag so manche Herausforderung in einem erhellten Licht erscheinen lassen.

Diese Reihe könnte beliebig weitergeführt werden und keinem würden wir seine Ansichten und Überzeugungen zur Emergenz kluger Entscheidungen abstreitig machen wollen. Die Wahrheit ist an dieser Stelle höchst facettenreich.

Der Unterschied zwischen einem „normalen“ Mitarbeiter und der Führungskraft, ist die Befähigung in komplexen Situationen wirksam zu entscheiden. Komplexität verstehen wir hier nicht nur als etwas, das schwierig und im Ausgang ungewiss ist, sondern das Fehlen von Leitblanken aufgrund unzureichender Informationsbasis. Im Übrigen braucht es auch die Befähigung zum Entscheiden, die wir in Kategorien wie der Qualifikation, der Lebenserfahrung, dem Mut und der Vorstellungskraft finden, wonach im Ende (Zielbild) der Anfang (zielgerichteter Start) liegt. Letzteres bedeutet, dass wir uns von der Ideenkraft des Endergebnisses in seinem Sollzustand leiten lassen.

Wenn wir auf unseren vorstehenden Mitarbeiter zurückkommen, werden wir bei genauerem Hinsehen feststellen, dass viele Menschen Entscheidungen aus dem Wege gehen. Manche wollen sich nicht entscheiden; sie leben, denken und handeln auf Sicht und tun, was sich so ergibt (Opportunismus). Sie hierfür zu verurteilen ist nicht die Intention dieses Blogs. Vielmehr ist es jedermanns Freiheit zu leben nach seinem Gusto, solange er damit die Freiheit anderer nicht unzulässig beeinträchtigt. (vgl. Immanuel Kant, 1724-1804: „Die Freiheit besteht darin, dass man alles das tun kann, was einem anderen nicht schadet.“)

Die Subjekt-Objekt-Beziehung von Entscheidungen kann in zwei Richtungen gehen:

A) wir entscheiden im Rahmen unserer persönlichen Lebenserfahrung und -Planung;

B) wir entscheiden mit Konsequenzen für andere Personen.

Die Verantwortung wächst in dem Umfang, wie andere Menschen von unserer Richtungsvorgabe betroffen sind.

Dabei wäre zuvörderst zu definieren, was Verantwortung dem Sinne nach wirklich bedeutet? Die Negation, also verantwortungslos, gibt den aufschlussreichen Hinweis, wo wir unseren Blick hinrichten müssen. Ohne Verantwortung zu agieren, bedeutet die Konsequenzen unseres Tuns weder vorab im erforderlichen Umfang zu durchdenken und zu durchdringen noch für die Folgen einzustehen. Verantwortung unter der Diktion der Folgenabschätzung hat also etwas mit innerer Haltung, einem moralischen Kompass und der Bereitschaft am Erfolg oder Misserfolg Anteil zu nehmen zu tun.

Der erkenntnistheoretische Forscher des Zufalls und der schwarzen Schwäne, Nassim Nicholas Taleb, bringt es auf den Punkt, nach welcher Grundbedingung wir das oft allzu leichtfertig verwendete Label Verantwortung zu bewerten haben. Verantwortung trägt nur der, wer auch bereit ist seine Haut zu riskieren. Folgerichtig postuliert Taleb, dass „Menschen, die kein persönliches Risiko eingehen, nie mit Entscheidungen betraut werden sollten.“ Entscheidungen, die für den Entscheider folgenlos bleiben, stehen damit außerhalb jeglicher Form von Verantwortung. Dieses Dilemma, dass häufig jene Entscheidungen für andere treffen, die hinterher ungeschoren davonkommen, kannte bereits der deutsche Dichterfürst Johann Wolfgang von Goethe (1749 – 1832) und sprach: „Fürchterlich ist einer, der nichts zu verlieren hat.“

Und nämlicher ist es auch, der mit Blick auf Entscheidungen im gesellschaftlichen Kontext die weisen Worte spricht auf die Frage, welche Regierung wohl die beste sei? „Diejenige, die uns lehrt, uns selbst zu regieren.“ War damit Goethe bereits ein Fürsprecher der Selbstbildung und einer direkten Demokratie? Dies zu klären, insbesondere vor dem Hintergrund der Freundschaft zu Alexander und Wilhelm Humboldt, wäre ein spannendes Thema, sprengt aber den Rahmen dieser Ausarbeitung.

Wir wissen jetzt aber, dass Verantwortung nur jene übernehmen können, die auch mit Herzblut involviert sind und nicht außerhalb der Konsequenzen stehen.

Suchen wir hier nach einem Übermenschen? Wer vermag mit immer tieferer Erörterung dieses Themas am Ende des Tages noch geeignet erscheinen Entscheidungen zu treffen?

Auf unserer Spurensuche nach den richtigen Entscheidern treffen wir unweigerlich auf die Neurobiologie und damit auf einen ihrer würdigsten Vertreter, dem Ulmer Gehirnforscher und Psychiater Manfred Spitzer.

Bekannt für seine Bonmots sprach Spitzer in einem seiner Vorträge davon, dass wer ihn in Verhandlungen vertritt erst mal in die Röhre (gemeint war hier ein MRT) gelegt werden sollte, um zu sehen, ob auch alles soweit im Gehirn richtig „verdrahtet“ ist. Und soweit hergeholt ist dieser Gedanke beileibe nicht.

Jeder von uns trägt einen imaginären Rucksack auf seinem Rücken und nicht wenige Rucksackbesitzer wissen nicht wirklich, welch dunkle Geheimnisse sich hierin verbergen. Im Unbewussten verborgen drängt so manches ans Licht über die psychisch-physische Disposition und braucht dennoch einen letzten Nudge (Stupser) für eine konstruktiv-wirksame Auseinandersetzung. Die Rede ist hier von frühkindlichen Traumata, die unreflektiert zum eigenen Leben stehen und eine Schleppe der Verwüstung nach sich ziehen können. Menschen, die, eingespannt in ihr psychisch zu enges Korsett, plötzlich Einfluss bekommen über andere und bestimmen, was andere auszubaden haben, projizieren bisweilen die Antwort auf innere Kränkungen und Verletzungen auf ihnen fremde Menschen und lösen dabei eine umgekehrte Täter-Opfer-Spirale aus.

Ein unaufgeräumtes Unterbewusstsein gepeinigt vom Schmerz frühkindlicher Traumata ist nicht frei in seiner Entscheidungsfindung. Wo unbewusste Prägungen das Ruder führen, kommt die abwägende Ratio zu kurz.

Es wäre ein gravierender Fehler zu glauben, dass wir hier über Einzel- oder Sonderfälle im Kreis der Entscheider sprechen würden. Mitnichten! Es sind häufig gerade jene mit den größten psychischen Problemen, die nach vorne drängen und in Unkenntnis ihrer Unaufgeräumtheit anderen sagen wollen, was sie zu tun haben.

Wer den Ausweg darin sieht, möglichst nicht Entscheidern auf gesellschaftlicher Ebene ausgeliefert zu sein, kann sich in Anlehnung an den Forschungsergebnissen von Gerd Gigerenzer daran orientieren, dass neben dem harten und weichem Paternalismus, also der Bevormundung durch Autoritätsmissbrauch der Herrschenden, eine dritte Möglichkeit existiert die Demokratie zu stärken, nämlich in den Menschen zu investieren. „1765 sagte John Adams, der zweit Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika: ‚Ohne Allgemeinbildung der Menschen lässt sich die Freiheit nicht bewahren‘ – und zwar aller Menschen, (…) Kritisches Denken setzt Wissen voraus. Am Ende geht es um eines. Und das lässt sich, in den Worten von Immanuel Kant ganz einfach sagen: ‚Habe Muth, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen.‘“

Wir können jetzt mit den Worten Nassim Nicholas Talebs argumentieren und definieren mit welcher Erscheinung wir es zu tun haben, wenn Entscheider losgelöst sind von den Folgen ihres Tuns: „Bürokratie ist ein Mechanismus, durch den eine Person von den Folgen ihres Handelns abgetrennt wird.“

Die Eigenverantwortung einzutauschen gegen immer mehr Bürokratie ist eine über Jahrzehnte hinweg beobachtbare Entwicklung nicht nur mit dem Label Made in Germany; das Phänomen ist weltweit anzutreffen, wird aber regelmäßig in Deutschland perfektioniert.

Blickt man nur tief genug in die Innenwelten der Menschen, der Unternehmensorganisationen und der Erscheinungsformen des gesellschaftlichen Miteinanders bleibt nicht aus zu konstatieren: Alles ist aus den Fugen geraten. Krisen – wie wir sie heute vordergründig mit Corona und hintergründig mit einem komplett gescheiterten Finanz- und Währungssystem erleben – sind prädestiniert alles, wirklich a l l e s auf dem Prüfstand zu stellen und die Spielregeln neu zu definieren.

Wenn ihr nicht umkehrt und werdet wie die Kinder, so werdet ihr nicht ins Himmelreich kommen. (Bibel, Mt 18)

Was machen Kinder am Anfang eines Spiels? Sie reden ausführlich über die Spielregeln. Und was machen Monopoly-Spieler, wenn der Aufenthalt im Gefängnis komfortabler ist, als erneut auf die in fremden Händen liegende Schlossallee zu gelangen? – Richtig! Sie ziehen dem Spiel den Stecker und fangen neu an, vielleicht dann auch mit ganz anderen, möglicherweise besseren Spielregeln.

Entscheider – soweit sind wir bisher gekommen – müssen ihre Haut mit im Spiel haben; alles andere wäre eine vermeidbare Delegation an Bürokraten.

Wenn wir also nach Lösungen suchen, sollten wir die Fehler der Vergangenheit nicht erneut machen. Wer die Vergangenheit nicht kennt, versteht die Gegenwart nicht und kann die Zukunft folglich nicht mit der gebotenen Sorgfalt gestalten.

Entscheidungen sind keine Erfindung unserer Zeit; weder in der Reichweite noch in ihrer Fremdwirkung. Also werfen wir einen Blick zurück, wie einst Entscheider verfuhren und wie mit ihnen verfahren wurde. Inspirationsquellen gibt es in allen Epochen.

So mussten beispielsweise Brückenbaumeister– so will es die Legende – vor der öffentlichen Inbetriebnahme mit ihrer gesamten Familie unter dem Bauwerk mehrere Nächte schlafen. Brach das Bauwerk zusammen – Pech gehabt. Und hielt die Architektur, was sie versprach, war dies der proof of concept und die Ehre gebührte dem erbauenden Konstrukteur.

Diese altrömische Praxis wird bisweilen im Netz angezweifelt. Zweifeln kann man immer. Dafür spricht aber, dass bereits im 18. Jahrhundert vor unserer Zeitrechnung der Codex Hammurabi in Babylon von einer ähnlich gewichtigen Verordnung dezidiert spricht.

Nassim Nicholas Taleb greift diesen Sachverhalt in seinem Buch Skin in the Game auf, wenn er ausführt: „Hammurabis Gesetz wurde vor rund 3.800 Jahren in eine Basaltstele eingemeißelt und auf einem zentralen öffentlichen Platz in Babylon aufgestellt, sodass jeder, der des Lesens fähig war, es lesen konnte oder vielmehr es denjenigen vorlesen konnte, die nicht lesen konnten. Es umfasst 282 Gesetze und gilt als erste erhaltene Aufzeichnung legaler Normen. Der Codex hat ein zentrales Thema: Er legt Symmetrien zwischen Menschen in einer Transaktion fest, sodass niemand die verborgenen Risiken übertragen kann. Hammurabis bekannteste Anordnung lautet folgendermaßen: „Wenn ein Baumeister ein Haus baut und das Haus bricht später zusammen und verursacht den Tod des Hausbesitzers, ist der Baumeister hinzurichten.“

„Wer nichts zu verlieren hat, ist reich.“, sagt ein doppeldeutiges Chinesisches Sprichwort. Beziehen wir es auf unser Entscheidungsthema, können wir jetzt hinzufügen, dass es darauf ankommt, dass Entscheider sehr wohl etwas zu verlieren haben müssen. Sollten wir doch nicht unterschätzen, dass der Krug solange zum Brunnen geht, bis er bricht. Und dann ist womöglich „Der Zorn der natürliche Begleiter des Gerechtigkeitsgefühls.“ Und, „Der Zorn ist eine sammelbare Größe.“, meint der wortgewaltige Zeitgenosse und Philosoph Peter Sloterdijk und weist damit darauf hin, dass einem oder vielleicht auch vielen bisweilen der Kragen platzen kann.

Konsequenzenloses Entscheiden ist einer der fatalsten Irrtümer unserer Zeitgeschichte und ein gewaltiger Fehler im Verständnis, wer wann, wie und mit welchen Folgen über andere bestimmen darf.

Wenn Sie mehr zum Thema Entscheiden, Führung und Führungskultur, Zusammenarbeit im Unternehmen, Hochleistungsteams und Persönlichkeitsstruktur wissen möchten, dann buchen Sie den Autor dieses Blogs unter schaetzlein@siris-systeme.de

Zeitfenster.com-Autor: Norbert W. Schätzlein, Ravensburg, 6.9.2020

Bildnachweis: Pixabay (von Pete Linforth); ergänzt um Textpassage

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